Innovazione, il vero vantaggio competitivo è saperla governare

Governance dell’innovazione e nuovo valore per le imprese

Negli ultimi anni le imprese si sono trovate a gestire cambiamenti di varia natura. Trasformazione digitale, intelligenza artificiale, tensioni geopolitiche, transizione energetica e fragilità delle filiere globali stanno ridisegnando le priorità di imprese e istituzioni. Innovare resta ovviamente la condizione imprescindibile per essere competitivi, ma una domanda si fa strada con sempre maggiore pressione: come si governa l’innovazione in modo che produca un valore duraturo sia per l’organizzazione che per il sistema?

Anche le politiche europee riflettono questa tensione, ad esempio il Rapporto Draghi sul futuro della competitività dell’Unione Europea indica nella capacità di innovare uno dei principali motori per rilanciare crescita, produttività e autonomia strategica del continente, sottolineando al tempo stesso quanto sia urgente superare la frammentazione delle politiche industriali e integrare innovazione, sostenibilità, investimenti e capacità di esecuzione in una visione coerente.

ESG, CSRD e Omnibus nel quadro regolatorio europeo

Il quadro regolatorio europeo si muove nella stessa direzione, anche se con un passo che negli ultimi mesi ha cambiato ritmo. Strumenti come la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), la Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) e la Tassonomia europea sono nati per rafforzare trasparenza, responsabilità e sostenibilità delle organizzazioni. Il pacchetto Omnibus promosso dalla Commissione Europea ha poi introdotto una semplificazione degli oneri amministrativi, ridimensionando alcuni obblighi senza abbandonare gli obiettivi di fondo. Un segnale che la vera sfida europea oggi sia rendere sostenibilità e competitività elementi complementari piuttosto che moltiplicare gli adempimenti di compliance.

Ridurre tutto a un cambiamento normativo sarebbe però un errore. La trasformazione è più profonda e riguarda il modo stesso in cui le organizzazioni concepiscono l’innovazione. La sostenibilità sta di fatto uscendo dal perimetro dell’obbligo di rendicontazione per entrare nel merito delle decisioni strategiche ed è in questo passaggio che anche l’Innovation Management è chiamato a evolvere. Per capire la portata del cambiamento, può essere utile ripercorrere come si è trasformato nel tempo il significato stesso dell’innovazione.

Dall’efficienza all’Open Innovation

In una prima fase l’obiettivo era soprattutto migliorare efficienza e competitività attraverso nuovi prodotti, processi più efficienti e riduzione dei costi. Il valore si misurava attraverso indicatori finanziari, produttivi e commerciali, ed era un valore essenzialmente interno all’organizzazione.

Successivamente l’attenzione si è spostata verso l’Open Innovation, con università, startup, centri di ricerca, partner industriali e clienti diventati parte integrante dei processi. La capacità di costruire “ecosistemi collaborativi” ha assunto un ruolo determinante nell’accelerare lo sviluppo tecnologico e nel far dialogare competenze distanti tra loro, spostando il valore dell’innovazione da un perimetro aziendale a una rete di relazioni.

Oggi il cambiamento non riguarda soltanto come si innova, ma anche come si decide se un’innovazione crea davvero valore. Le organizzazioni continuano, com’è naturale, a cercare efficienza e crescita, ma il successo di un’innovazione si valuta ormai anche attraverso criteri diversi quali la capacità di generare fiducia, la qualità della governance, gli impatti sociali e ambientali, la resilienza dei modelli organizzativi, la trasparenza delle decisioni, la creazione di valore condiviso. Il valore dell’innovazione, in altre parole, ha smesso di coincidere esclusivamente con il valore economico prodotto, ed è in questo passaggio che i principi ESG assumono un significato nuovo.

Principi ESG e Innovation Management

Per anni il dibattito sugli ESG si è concentrato soprattutto su rendicontazione, indicatori e adempimenti. Oggi questa lettura appare riduttiva. Lo dimostra anche l’evoluzione dell’Oscar di Bilancio promosso da FERPI, che ha progressivamente spostato l’attenzione dalla conformità formale alla capacità delle organizzazioni di comunicare in modo chiaro e credibile il proprio impatto. La trasformazione più significativa riguarda però l’ingresso dei principi ESG nei processi con cui le organizzazioni progettano e valutano l’innovazione.

Questa evoluzione non nasce dal nulla. Già nel 2011 Porter e Kramer, con la teoria della Creating Shared Value, proponevano di superare la responsabilità sociale come attività separata dal core business, collegando competitività dell’impresa e progresso della comunità. Quel principio di strategic management entra oggi, con CSRD, AI Act e CSDDD, in un’infrastruttura normativa che porta trasparenza, responsabilità e gestione degli impatti dentro i processi decisionali. La governance non è più un costo da giustificare a valle, ma la condizione attraverso cui l’innovazione genera valore fin dalla progettazione.

Intelligenza artificiale e governance del rischio

L’intelligenza artificiale è probabilmente l’esempio più evidente di questo passaggio. Per anni il dibattito si è concentrato sulle prestazioni degli algoritmi, sulla loro accuratezza, sulla capacità di automatizzare attività sempre più complesse. Sappiamo ormai che questi elementi, per quanto essenziali, sono insufficienti da soli. Le prestazioni non bastano più, ma qualità e provenienza dei dati, trasparenza dei modelli, gestione dei rischi, supervisione umana, cybersecurity e fiducia degli stakeholder sono diventati parte della valutazione della tecnologia. Un recente studio su un campione di società quotate USA lo conferma nei numeri: l’adozione di AI è associata a un aumento delle controversie di corporate social irresponsibility, ma l’associazione si inverte nelle imprese dotate di un Chief Sustainability Officer o di un Chief Digital Officer con responsabilità dirette sulla supervisione dell’AI (Steindl, 2026).

Questa trasformazione ha però anche una conseguenza diretta sul comportamento dei consumatori. L’AI non entra infatti nel mercato come una tecnologia neutrale, poiché, per natura, modifica il modo in cui gli individui percepiscono autonomia, controllo, fiducia e responsabilità nelle decisioni (Guercini & Sestino, 2026). L’accettazione dell’AI non dipende soltanto dalla sua utilità o accuratezza, ma anche dal modo in cui i consumatori vivono sistemi che raccolgono dati, classificano individui, assumono decisioni o mediano interazioni sociali (Puntoni et al., 2021; Sestino et al., 2025). In contesti particolarmente sensibili, come quello sanitario, potrebbe accadere che i pazienti (alla stregua di consumatori) possano persino mostrare resistenza verso soluzioni basate sull’AI anche quando queste garantiscono elevate performance, soprattutto quando percepiscono che l’algoritmo non sia in grado di riconoscere adeguatamente la loro specificità individuale (Longoni et al., 2019). Ne deriva che governare l’innovazione significa anche governarne l’accettabilità: trasparenza, possibilità di controllo, coinvolgimento umano e fiducia diventano parte del valore dell’innovazione stessa, perché contribuiscono a determinarne adozione, utilizzo e permanenza nel mercato.

AI Act e governance dell’innovazione

Non a caso l’Unione Europea ha scelto di accompagnare lo sviluppo dell’intelligenza artificiale con un quadro normativo costruito attorno alla governance del rischio e alla tutela dei diritti fondamentali. L’AI Act è, in questo senso, un atto di governance dell’innovazione prima ancora che un atto regolatorio in senso stretto. In Italia questo compito di traduzione operativa, dal principio normativo alla strategia nazionale, spetta in larga parte al Dipartimento per la Trasformazione Digitale della Presidenza del Consiglio dei Ministri, chiamato a coordinare l’attuazione delle politiche digitali del Paese in coerenza con il quadro europeo.

Un ulteriore passaggio riguarda il “modo” attraverso cui poi, l’AI, entra nei processi decisionali e di creazione del valore. La questione, infatti, non è più semplicemente scegliere tra decisione umana e decisione algoritmica, ma progettare forme efficaci di collaborazione human–AI, nelle quali capacità computazionali, velocità e scalabilità della tecnologia si combinino con giudizio, esperienza, responsabilità e sensibilità contestuale delle persone. La letteratura manageriale mostra come automazione e augmentation non rappresentino necessariamente logiche alternative, ma dimensioni interdipendenti che devono essere opportunamente bilanciate (Raisch & Krakowski, 2021; Sestino & Guercini 2026). Lo stesso vale allora similarmente nei rapporti con il mercato, dove l’AI può supportare personalizzazione, interazione e creazione di valore, mentre il contributo umano resta determinante soprattutto quando entrano in gioco dimensioni relazionali, affettive e contestuali (Liu-Thompkins et al., 2022). Governare, pertanto, significa orchestrare l’innovazione ivi incluso stabilire “dove” l’AI debba sostituire, “dove” debba supportare e “dove”, invece, la presenza umana debba rimanere centrale: una scelta organizzativa che incide direttamente sulla qualità del valore prodotto e sulla fiducia che esso riesce a generare, aprendo a costruttive strade di Human-AI collaboration.

Innovazione sostenibile nei settori industriali

L’AI rende questo fenomeno evidente, ma la stessa dinamica si ritrova ormai in molti settori. Nel farmaceutico e nei dispositivi medicali, innovazione, sicurezza dei dati e tracciabilità degli algoritmi sono sempre più interdipendenti; nell’automotive la transizione elettrica si intreccia con la tracciabilità delle materie prime; nell’energia l’innovazione viene valutata anche per l’impatto sulla resilienza delle reti e sulle comunità locali.

L’Innovation Management, di conseguenza, allarga il proprio perimetro: dalla capacità di favorire la nascita di nuove idee e accelerarne la commercializzazione, a quella di coordinare competenze multidisciplinari, integrare sostenibilità e strategia, dialogare con stakeholder sempre più eterogenei, anticipare i rischi, costruire le condizioni di fiducia attorno ai processi di innovazione. Chi lo presidia risponde oggi anche della coerenza tra tecnologia, organizzazione e società.

Valore condiviso, fiducia e durata dell’innovazione

Anche il concetto di valore cambia, e se gli indicatori economici restano importanti, da soli non bastano più a spiegare perché un’innovazione possa avere successo, perché accanto ad essi acquistano peso la reputazione, la stabilità organizzativa, la capacità di attrarre investimenti/talenti, la qualità delle relazioni con gli stakeholder, la solidità della governance, ma anche il contributo all’intero sistema. Sono elementi meno immediati da quantificare rispetto a un margine operativo o a una quota di mercato, ma sempre più spesso sono proprio questi fattori a determinare se un’innovazione riesca effettivamente ad affermarsi, a scalare, a sopravvivere ai cicli regolatori e di mercato.

La domanda che guiderà l’Innovation Management nei prossimi anni si sposta così dal “come innovare” al “come governare l’innovazione perché generi valore sostenibile, condiviso e durevole”. È qui che gli ESG trovano la loro collocazione più autentica: non come capitolo separato della sostenibilità o insieme di obblighi da assolvere a valle, ma come criterio che orienta fin dall’inizio scelte di prodotto, investimento e partnership. La capacità di innovare continuerà a determinare la competitività delle organizzazioni, ma sarà la capacità di governare quell’innovazione a determinarne il valore e la durata.