Studi legali, con l’IA la tariffa oraria perde terreno

General counsel e studi raccontano come cambiano le parcelle per le imprese. Forfait, budget e success fee avanzano. E i clienti chiedono la loro parte dei risparmi dell’intelligenza artificiale.

Le direzioni legali sono piccole e comprano fuori un quarto del loro budget. Gli strumenti che accorciano il lavoro degli avvocati stanno riscrivendo il modo di pagarli.

Un general counsel con tre collaboratori gestisce il contenzioso, i contratti, la compliance e le operazioni straordinarie di un’azienda da centinaia di milioni di fatturato. Non può fare tutto da solo e compra all’esterno ciò che non riesce a coprire. Ogni parcella che arriva è però una domanda: quanto di questo tempo era davvero necessario, ora che una ricerca giurisprudenziale o la prima bozza di un parere si fanno in minuti? E quanto di quel risparmio è arrivato sul conto?

In questo articolo vedremo, per gli studi legali esterni, come cambia il compenso con l’IA e come aziende e professionisti stanno ridisegnando i modelli di remunerazione. Qui di seguito ci occuperemo di raccogliere i dati di una survey del 2025 su oltre duecento giuristi d’impresa, le indicazioni del White Paper della General Counsels Association sul ruolo del general counsel, e le posizioni di direttori legali di grandi gruppi, dell’associazione dei giuristi d’impresa e di partner di studi italiani e internazionali interpellati sul tema. La regola di fondo che emerge da tutte le voci è la stessa: la tariffa oraria resta uno strumento di misurazione, ma non può più essere da sola il criterio del compenso; crescono forfait, fee a progetto, retainer, cap, blended rate, tariffe di panel e componenti legate ai risultati, e l’intelligenza artificiale impone trasparenza sugli strumenti usati e sulla ripartizione dei guadagni di efficienza tra cliente e studio.

Nota: il seguente articolo è tratto da un approfondimento apparso in data 11.10.2026 su Italia Oggi.

Quanto pesano i consulenti esterni nel budget legale delle aziende?

La fotografia del mercato viene da una survey condotta nel 2025 da Nicoletta Ravidà, Head of the Legal & Compliance Practice di AIMS International Italia SB, società di executive search e HR advisory, su un campione di oltre duecento giuristi d’impresa. Il 53 per cento delle aziende intervistate ha un team legale interno di non più di cinque avvocati. La dimensione ridotta porta a fare sempre maggiore affidamento sull’esterno: il 59 per cento destina oltre il 25 per cento del proprio budget legale a studi e professionisti esterni. Negli ultimi dodici mesi, di fronte a una domanda crescente di supporto legale e a risorse interne limitate, il 23 per cento ha aumentato la spesa legale attraverso un maggiore ricorso ai consulenti esterni, il 50 per cento l’ha mantenuta stabile e il 26 per cento l’ha ridotta.

L’efficienza è una priorità dichiarata: il 62 per cento delle direzioni legali sta introducendo tecnologie legali per semplificare i processi e aumentare la produttività, e il 45 per cento sta rinegoziando tariffe e modalità di collaborazione con i consulenti esterni. La conclusione di Ravidà è che l’attenzione ai costi resta primaria, che la spesa per i consulenti continuerà a essere monitorata con attenzione e che il ricorso all’esterno sarà gestito in modo strategico, soprattutto per le questioni ad alto rischio o che richiedono competenze specialistiche.

Il White Paper “Il General Counsel in Italia. Manager. Regista della governance. Custode della fiducia”, presentato dalla General Counsels Association, descrive un general counsel sempre più vicino ai processi decisionali dell’impresa, con responsabilità che si estendono dalla gestione della funzione legale alla valutazione dei rischi, alla governance e alla relazione con gli stakeholder. Il primo effetto visibile dell’efficienza è la razionalizzazione dei costi esterni attraverso una migliore selezione degli incarichi: il supporto esterno si concentra sulle attività a maggiore valore aggiunto, sulle materie altamente specialistiche, sulle operazioni complesse e sui casi in cui servono indipendenza, profondità tecnica o capacità ulteriori rispetto a quelle interne.

Come scelgono oggi le aziende i servizi legali esterni?

Secondo Mariagiovanna Mandara, Commercial Legal Director di CBRE GWS srl, negli ultimi anni è cambiato in modo significativo il modo in cui le aziende acquistano servizi legali. Accanto alla tradizionale tariffazione oraria, le direzioni legali mostrano una preferenza crescente per modelli a compenso fisso e per budget concordati in anticipo, che consentono maggiore prevedibilità della spesa e una pianificazione più efficace delle risorse. L’evoluzione risponde a due esigenze: un controllo più accurato dei costi e una maggiore chiarezza sul valore della consulenza ricevuta.

È cambiata anche l’aspettativa verso gli studi. Non basta più offrire eccellenti competenze tecniche: i general counsel cercano consulenti capaci di comprendere il business, conoscerne le priorità e contribuire agli obiettivi aziendali. La capacità di fornire soluzioni pragmatiche, rapide e applicabili al contesto operativo diventa l’elemento distintivo nella scelta. L’innovazione tecnologica e gli strumenti di intelligenza artificiale accelerano questa trasformazione: le attività più standardizzate richiedono progressivamente meno tempo e risorse, mentre cresce il rilievo del contributo strategico del consulente, della sua capacità di interpretare il rischio e di affiancare il management nelle decisioni complesse. Il rapporto tra azienda e studio, conclude Mandara, evolve verso una logica di partnership, in cui il valore non è misurato soltanto dal tempo impiegato ma dall’impatto concreto generato per l’organizzazione.

Quali sono i modelli alternativi alla tariffa oraria?

Giorgio Martellino, presidente dell’Associazione Italiana Giuristi di Impresa, ricorda che per anni il rapporto con gli studi esterni è stato regolato dal tempo: la tariffa oraria misurava l’input professionale più che il valore generato. Oggi il modello si è articolato in più strumenti. Il forfait per le attività prevedibili, cioè un prezzo chiuso per un’attività dal perimetro definito. La fee a progetto per le operazioni complesse, un forfait applicato a un’operazione straordinaria con un ambito concordato. Il retainer per l’assistenza continuativa, un corrispettivo periodico che copre un flusso di attività. Le componenti variabili legate ai risultati, ammesse dall’articolo 13, comma 3, della legge 247/2012 sull’ordinamento forense, che consente di pattuire compensi in base al raggiungimento degli obiettivi, con il limite del comma 4 che vieta il patto di quota lite, cioè l’attribuzione all’avvocato di una parte del bene oggetto della prestazione. Le tariffe di panelnegoziate a monte con un gruppo selezionato di studi che l’azienda si impegna a utilizzare. L’ora non scompare, ma diventa uno strumento di misurazione e controllo, non l’unico criterio di determinazione del compenso.

Dal lato degli studi, Bruno Cova, partner di Greenberg Traurig, conferma che clienti e studi mostrano grande flessibilità. Ai metodi tradizionali del tariffario professionale e delle tariffe orarie si sono aggiunti la fixed fee, il blended rate, cioè una tariffa oraria unica media tra i diversi livelli di professionisti coinvolti, le tariffe orarie con sconti scalari al crescere dei volumi, la success fee nei limiti consentiti dall’ordinamento, da soli o in combinazione. Talvolta si aggiungono elementi ulteriori: la messa a disposizione di secondee, professionisti dello studio distaccati presso l’azienda, attività di formazione per il team interno, accesso a banche dati. Sempre più spesso nel processo di determinazione dei compensi interviene la direzione approvvigionamento dell’azienda, e la parcellazione avviene attraverso piattaforme informatiche che consentono al cliente di monitorare i costi di progetto e la loro coerenza con i budget. Il confronto con il cliente, secondo Cova, è ciò che consente di identificare le modalità migliori.

Cristian Tessari, direttore dell’ufficio legale Italia, Grecia e Cipro di Henkel, descrive le soluzioni più diffuse: il compenso a tempo basato sulle ore effettivamente lavorate, i compensi concordati a progetto, e le formule ibride che combinano un compenso fisso periodico con una quota di ore incluse e tariffe predeterminate per le attività eccedenti. Ciascun modello ha vantaggi e criticità. La remunerazione a tempo garantisce allo studio la piena valorizzazione dell’attività svolta e la massima flessibilità rispetto all’evoluzione dell’incarico; il compenso a progetto risponde all’esigenza dell’impresa di una previsione certa dei costi e di una pianificazione più agevole del budget. Tessari considera particolarmente efficace il modello misto: un corrispettivo mensile fisso, a fronte del quale l’azienda può utilizzare un determinato monte ore per esigenze trasversali e continuative, favorisce un’interazione più fluida tra team interno e professionisti esterni. Al di là della formula, Tessari considera determinante la qualità della relazione professionale, che si costruisce nel tempo, prima dell’incarico, durante l’esecuzione e nella fase finale di definizione dei compensi: una relazione consolidata è spesso il fattore che concilia l’efficienza dell’impresa con la giusta valorizzazione del lavoro.

La Alfa spa stipula con uno studio un retainer di 5.000 euro al mese comprensivo di venticinque ore di assistenza su contratti e privacy; le ore eccedenti costano 200 euro ciascuna, con un blended rate unico per partner e associati. Per l’acquisizione di una società controllata, la stessa Alfa chiede invece una fee a progetto di 40.000 euro con un cap, oltre il quale lo studio non fattura, e una success fee del 10 per cento se il closing avviene entro sei mesi.

Perché il compenso a ore entra in crisi con l’intelligenza artificiale?

Ernesto Tammaro, general counsel del Gruppo 360 PAY e tra i fondatori della GCA, individua nell’intelligenza artificiale il fattore che ridisegna il rapporto economico tra funzione legale interna e consulenza esterna. L’hourly rate era storicamente legato all’asimmetria informativa tra general counsel generalista e specialista esterno: il cliente pagava il tempo perché non era in grado di valutare da solo la materia. Oggi strumenti di IA regolati, tracciabili e presidiati sotto il profilo della cybersicurezza consentono all’ufficio legale interno di colmare rapidamente il gap conoscitivo su materie specialistiche e, sul piano quantitativo, di processare moli di dati e documenti sempre più ampie, con la stessa efficacia che l’IA garantisce agli studi esterni nelle due diligence. Questo riduce la dipendenza dall’esterno per l’attività puramente esecutiva. I consulenti esterni, osserva Tammaro, sono già per definizione partner dell’azienda; la sfida è che questo ruolo evolva, con una conoscenza del business, dell’organizzazione e delle esigenze del cliente che vada oltre la materia tecnica, per giustificare compensi coerenti con un valore aggiunto reale.

Nell’esperienza di Tammaro il sistema remunerativo si è strutturato su modelli differenziati, scelti per tipologia e complessità dell’incarico, con un monitoraggio costante di costi, performance e scostamenti che consente di intervenire tempestivamente, correggendo preventivi e criteri di revisione delle fee in corso d’opera anziché limitarsi a una verifica a posteriori. Il suo giudizio sul mercato è netto: le quotazioni degli studi non riflettono ancora adeguatamente il savinggenerato dall’IA nella loro organizzazione interna, con il rischio di renderle progressivamente meno competitive; data l’ampia disponibilità di servizi legali sul mercato, anche relazioni consolidate potrebbero venir meno se gli studi non adegueranno tempestivamente le proprie quotazioni ai guadagni di efficienza realizzati, per ragioni di puro risparmio.

Flavia Volpi, general counsel e sustainability director di Cimbali Group, privilegia dove possibile preventivi a corpo o formule che garantiscano prevedibilità: per un’azienda conoscere il costo della consulenza legale è già di per sé un valore. La tariffa oraria conserva uno spazio per le attività la cui evoluzione e complessità non sono prevedibili a priori, ed è proprio su questo modello che l’IA pone le questioni più interessanti. Chi dirige una funzione legale conosce con buona precisione i tempi e le risorse necessari per determinate attività e si accorge quando le ore rendicontate appaiono poco coerenti con le efficienze che la tecnologia consente. Non si tratta, precisa Volpi, di pretendere che ogni efficienza si traduca automaticamente in una riduzione della parcella: l’aspettativa è che l’IA liberi tempo dalle attività a minore valore aggiunto a favore di analisi, strategia e giudizio. Due cose Volpi dichiara di non accettare: atti prodotti con l’IA senza un reale lavoro critico, e refusi che gli strumenti disponibili intercetterebbero in pochi secondi.

L’efficienza dell’IA deve tradursi in uno sconto per il cliente?

Elisabetta Grassi, responsabile consumer protection di Eni Plenitude, parte dalla varietà delle assistenze richieste agli studi, che rende interessante l’impatto dell’IA sui modelli di compenso. Attività tradizionalmente molto time consuming, come la ricerca normativa e giurisprudenziale o la predisposizione di prime bozze di documenti o pareri, si svolgono oggi in tempi ridotti. Al tempo stesso gli investimenti degli studi in tecnologie avanzate, competenze e governance dell’IA possono tradursi in maggiore qualità e capacità di analisi. Il ruolo centrale, secondo Grassi, è della trasparenza: non basterà sapere se uno studio usa o meno strumenti di IA, ma sarà sempre più importante capire come quell’uso incide sulla determinazione del compenso. Se l’IA consente di svolgere alcune attività in tempi significativamente ridotti, è legittimo attendersi che almeno una parte dei guadagni di efficienza si traduca in una riduzione dei costi per il cliente; al contempo occorre riconoscere il valore degli investimenti sostenuti dagli studi, quando producono una qualità superiore del prodotto finale. La sfida dei prossimi anni sarà individuare modelli equilibrati e trasparenti che consentano di condividere i benefici dell’innovazione senza compromettere qualità, affidabilità e valore professionale.

Il fattore distintivo tra uno studio e un altro, prosegue Grassi, potrebbe non risiedere più nella disponibilità della tecnologia ma nella capacità di elaborare soluzioni originali, individuare percorsi interpretativi non immediatamente evidenti e fornire il giudizio professionale che deriva dall’esperienza e dalla conoscenza del contesto. Resta centrale lo human in the loop, il professionista che verifica, integra e rielabora l’output dell’IA trasformandolo in un prodotto ad alto valore aggiunto. Anche per questo sarà importante sviluppare sistemi di compenso orientati ai risultati e al valore effettivamente generato, accompagnati da indicazioni chiare sull’utilizzo dell’IA e sulla ripartizione dei benefici economici tra cliente e studio.

Daniele Guarnieri, general counsel di Nestlé Group Italia, registra una graduale diffusione di formule alternative alle hourly fee, come forfait, fee per progetto e sistemi legati al raggiungimento di obiettivi, ma ritiene che il mercato non abbia ancora incorporato pienamente l’impatto dell’IA: molti modelli continuano a basarsi sul tempo impiegato mentre la tecnologia modifica radicalmente le modalità di erogazione dei servizi professionali. Se un’attività può essere svolta in tempi inferiori, è legittimo interrogarsi sulla sostenibilità di sistemi che valorizzano le ore anziché il valore. Guarnieri aggiunge però una cautela: sarebbe semplicistico affermare che l’IA riduca automaticamente il carico di lavoro dei dipartimenti legali. Da un lato l’uso ponderato di strumenti di IA consente alle aziende di internalizzare attività che prima andavano necessariamente all’esterno. Dall’altro cresce la quantità e la sofisticazione dei documenti che i team legali devono esaminare, elaborati internamente o provenienti da controparti che usano a loro volta l’IA. Il tempo risparmiato in alcune attività viene spesso riassorbito da verifiche più approfondite, valutazioni di rischio più complesse e controlli qualitativi più rigorosi.

Martellino tira le somme per i giuristi d’impresa: se ricerca, analisi documentale e prima elaborazione si svolgono in tempi inferiori, diventa inevitabile interrogarsi sulla correlazione tra tempo e valore della prestazione. Ciò che l’IA difficilmente può sostituire, cioè giudizio professionale, comprensione del business, capacità di individuare le alternative e assunzione di responsabilità, è esattamente ciò che le aziende chiedono di più ai consulenti. Il vantaggio può essere reciproco: per l’impresa prevedibilità dei costi, migliore allocazione tra in-house ed esterno e allineamento degli incentivi; per lo studio stabilità del rapporto e valorizzazione di competenza, efficienza e capacità di generare soluzioni. La sfida non è usare l’IA per ottenere semplicemente una riduzione delle fee, ma costruire un modello in cui impresa e studio condividano efficienza e valore. Le aziende, nelle parole di Martellino, non acquistano ore o pagine: acquistano competenza, giudizio e capacità di risolvere problemi.

Cosa devono dichiarare gli studi sull’uso dell’IA?

La trasparenza passa dai documenti che regolano l’incarico. Volpi prevede che il prossimo passaggio sarà rendere l’utilizzo dell’IA più trasparente e disciplinato nelle engagement letter, con l’indicazione di quali strumenti vengono utilizzati, con quali garanzie di riservatezza e chi mantiene la responsabilità della revisione finale. Anche i modelli remunerativi, aggiunge, dovranno evolvere di conseguenza: meno valorizzazione del tempo dedicato alle attività a basso valore aggiunto e maggiore riconoscimento della qualità e del contributo strategico.

Il tema si innesta su un obbligo che l’ordinamento già prevede. L’articolo 13, comma 5, della legge 247/2012 impone all’avvocato di comunicare al cliente, in forma scritta, la prevedibile misura del costo della prestazione, con distinzione tra oneri, spese e compenso. Il preventivo obbligatorio è il luogo naturale in cui inserire le clausole sull’intelligenza artificiale: strumenti impiegati, trattamento dei documenti del cliente, supervisione umana, effetto sulle tariffe proposte.

I clienti, osserva Cova, si aspettano che l’uso crescente dell’IA da parte degli studi porti a una riduzione dei costi, all’accorciamento dei tempi di fornitura, a una migliore qualità e coerenza della consulenza e a una migliore identificazione dei rischi; questa aspettativa richiede agli studi investimenti adeguati in intelligenza artificiale e nella formazione dei professionisti che la devono usare al meglio.

Lo studio Beta riceve una richiesta di preventivo per una due diligence su una società target. Nella proposta indica la fee fissa, il software di revisione documentale utilizzato, il fatto che i documenti restano su server europei, il nome del partner responsabile della revisione finale e la circostanza che la fee è stata calcolata su un tempo di revisione ridotto grazie allo strumento. La direzione acquisti della Gamma spa confronta questa proposta con quella di uno studio che indica solo una tariffa oraria senza cap, e sceglie la prima.

Come stanno rispondendo gli studi legali?

Meritxell Roca Ortega, partner di Pavia e Ansaldo e responsabile delle sedi di Barcellona e Madrid, cita un articolo del Financial Times: Morgan Stanley e Citigroup stanno chiedendo ai grandi studi americani di ripensare i modelli di remunerazione, e Goldman Sachs ha chiesto di conoscere in quale misura l’uso dell’IA stia generando efficienze e risparmi, con l’aspettativa che una parte dei benefici venga trasferita ai clienti. In Europa l’adozione dell’IA è forse meno uniforme che negli Stati Uniti, ma la trasformazione è avviata e procede a una velocità difficilmente comprimibile: gli studi europei stanno passando dalla sperimentazione a un utilizzo strutturato nei processi di lavoro. Già oggi, soprattutto nelle operazioni di M&A, una proposta fondata esclusivamente sulla tariffa oraria, senza una stima attendibile o un cap, incontra resistenze crescenti. Gli studi, secondo Roca Ortega, devono interrogarsi non solo sui modelli di fatturazione e sulla costruzione delle proposte economiche, ma anche sui criteri con cui organizzano il lavoro e misurano il contributo dei singoli professionisti: se una parte crescente dell’attività richiede meno tempo, il tempo non può più essere da solo l’unità di misura del valore. La sfida è preservare ciò che resta insostituibile: qualità, esperienza, capacità di giudizio, responsabilità e comprensione delle esigenze del cliente.

Gianluca De Cristofaro e Benedetto Lonato, equity partner di LCA Studio Legale, osservano che il mercato legale ha fatto coincidere a lungo il valore del lavoro con il tempo necessario a produrlo, e che questa equivalenza è destinata a indebolirsi: l’IA non rende solo più rapide alcune attività, ma modifica il modo in cui il lavoro legale viene prodotto e organizzato. Sempre più clienti usano direttamente questi strumenti e si aspettano che il contributo dell’avvocato emerga dove l’automazione non basta. Non tutto diventerà una commodity: acquisteranno più valore responsabilità, esperienza, giudizio e capacità strategica. In LCA si lavora a un modello che integri tecnologia, competenze legali e organizzazione, concentrando le risorse professionali dove generano valore. Il timesheet tenderà a diventare uno strumento interno di controllo, mentre nel rapporto con il cliente conteranno il budget e il risultato atteso; potranno diffondersi success fee con cui studio e cliente condividono parte dei rischi e dei benefici. L’offerta potrà estendersi dall’assistenza potenziata dalla tecnologia ad agenti di IA e servizi legali automatizzati sotto supervisione dell’avvocato, e per alcune attività il compenso potrebbe evolvere dal mandato sulla singola pratica verso modelli di abbonamento o licensing, vicini alla logica del software as a service.

Antonella Terranova, partner di De Berti Jacchia Franchini Forlani, afferma che il modello di remunerazione deve riflettere non solo l’attività svolta ma il valore che la consulenza genera per il cliente. Lo studio adotta un approccio flessibile costruito sulle esigenze dell’impresa, che combina tariffe orarie con fee fisse, compensi capped, success fee e formule di assistenza continuativa, con l’obiettivo di trasparenza, prevedibilità dei costi e allineamento con le aspettative del cliente. La crescente sofisticazione dei dipartimenti legali aziendali ha favorito un dialogo orientato agli obiettivi e ai risultati; l’uso di tecnologie avanzate e strumenti di IA migliora l’efficienza di numerose attività e consente ai professionisti di concentrarsi sugli aspetti strategici, con una consulenza più efficace, multidisciplinare e orientata al business.

Come funziona un sistema di fee costruito sul singolo incarico?

Il modello di Deloitte Legal, illustrato dal managing partner Francesco P. Bello, parte da un principio: il cliente deve ottenere il massimo valore da ogni incarico con la massima chiarezza sui costi. Il sistema combina tariffazione oraria e formule alternative, calibrate sulle specificità di ciascun incarico. Lo studio ha abbandonato da anni la logica del modello unico e costruisce le strutture di fee intorno alle esigenze, agli obiettivi e alle priorità di ciascun cliente. La scelta del modello tiene conto di complessità e durata dell’incarico, della prevedibilità delle attività, della composizione del team, del livello di rischio e degli obiettivi del cliente. Gli strumenti comprendono compensi fissi, fee cap, blended rate, retainer, tariffe per volumi e componenti variabili legate ai risultati, scelti volta per volta per garantire certezza della spesa e allineamento tra ciò che il cliente vuole ottenere e ciò che lo studio si impegna a erogare.

Deloitte Legal dichiara di aver investito sistematicamente nell’efficienza operativa, applicando a sé stessa per prima i servizi della propria offerta di Legal Management Consulting nei processi, nella tecnologia e nell’organizzazione dei team, con l’obiettivo di trasferire al cliente i benefici di quell’efficienza. Il percorso è stato accelerato dalle richieste di prevedibilità, trasparenza e flessibilità dei clienti e dall’evoluzione dei processi di acquisto dei servizi legali, che richiedono un approccio strutturato e personalizzato. Il risultato, secondo Bello, sono tempi di risposta più rapidi, costi più contenuti e prevedibilità reale della spesa. La strutturazione dei dipartimenti legali e la diffusione delle funzioni di legal operations hanno portato a maggiore attenzione ai budget e al monitoraggio sistematico degli incarichi attraverso KPI condivisi.

L’IA ha accelerato il percorso in modo significativo. Attività che assorbivano ore di lavoro, come revisione documentale, due diligence, ricerca normativa e giurisprudenziale, si eseguono in una frazione del tempo, e i professionisti spostano il focus dalla generazione al controllo, comunque capillare, dei deliverable. Il risparmio, afferma Bello, non resta nello studio: si traduce in prezzi più competitivi, in modelli a fee fissa più accessibili e in maggiore tempo per il lavoro strategico che fa la differenza per il cliente. Il professionista mantiene piena supervisione e responsabilità in ogni fase, e il cliente guadagna velocità, precisione e valore aggiunto.

Le voci raccolte disegnano un mercato in cui la domanda ha cambiato le regole e l’offerta le sta rincorrendo. Le direzioni legali comprano risultati e non ore, chiedono preventivi e cap, pretendono di sapere come e quanto l’IA entra nel lavoro e nel prezzo. Gli studi descrivono modelli già flessibili, ma Tammaro e Guarnieri segnalano che le quotazioni non riflettono ancora per intero l’efficienza tecnologica. La parcella che non sa spiegare il valore che contiene, in questo contesto, è una parcella che verrà discussa.