Perché stanno cambiando le scelte tecnologiche che fanno davvero la differenza per i CFO
Con una scelta pressoché infinita, capire dove investire in tecnologia può essere scoraggiante per molte aziende. Ma identificando con chiarezza i casi d’uso concreti in grado di generare un impatto tangibile, prendere la decisione giusta può diventare molto più semplice.
Nel 2026 le aziende si trovano ad affrontare una difficile sfida sul fronte tecnologico.
In un contesto caratterizzato da una corsa agli armamenti nell’intelligenza artificiale, devono investire in tecnologia più che mai per rimanere competitive. Allo stesso tempo, si trovano di fronte a un flusso inesauribile di nuove soluzioni, molte delle quali finiranno per rivelarsi più delle novità capaci di distogliere l’attenzione che veri miglioramenti sul piano pratico.
Ciononostante, le aziende devono prendere decisioni di investimento tecnologico mentre il mercato continua a innovare a un ritmo vertiginoso. Devono integrare questi nuovi sistemi all’interno dell’organizzazione con sufficiente rapidità da evitare il rischio concreto che vengano superati da nuove alternative prima ancora di diventare operativi. E devono fare tutto questo generando al contempo un solido ritorno sull’investimento, perché una scelta sbagliata potrebbe comportare una significativa pressione finanziaria.
In nessun ambito questa sfida è più rilevante che nella funzione finanziaria. È il cuore pulsante di qualsiasi azienda e il punto da cui l’efficienza guadagnata dalle nuove tecnologie possono propagarsi all’intera organizzazione. Come possono, dunque, i Chief Financial Officer (CFO) assicurarsi di fare le scelte giuste?
Concentrarsi su ciò che è necessario
Ogni nuovo investimento tecnologico suscita immediatamente una richiesta da parte della maggior parte dei CFO: voglio eliminare i processi manuali, creare capacità e gestire i rischi — in particolare quelli legati a frodi e cybersicurezza — così da poter prendere decisioni migliori e più rapide.
Per le aziende, la modernizzazione dei pagamenti non rappresenta più semplicemente un’infrastruttura operativa di base: è una leva strategica che può contribuire a ottenere visibilità in tempo reale, rafforzare i controlli finanziari e favorire decisioni finanziarie più rapide e consapevoli. Se realizzata correttamente, consente ai CFO di ottenere più rapidamente informazioni sulla liquidità, ridurre l’esposizione al rischio e creare le basi affinché automazione e intelligenza artificiale possano generare ritorni misurabili. Ora che l’innovazione è passata dalla promessa all’applicazione concreta, gli investimenti in tecnologia rappresentano un importante fattore di differenziazione. Con il proliferare delle opzioni tecnologiche, il vero rischio non è investire troppo poco, bensì investire male — un rischio amplificato dall’enorme velocità e dalla portata della spesa del settore. Fare le scelte giuste è fondamentale per il business.
Il vero banco di prova, quindi, non è quanta innovazione nei pagamenti le aziende adottino, ma se adottino la tecnologia giusta per ottenere risultati tangibili. È fondamentale che i leader non si lascino distrarre da ciò che è nuovo e si concentrino invece su ciò che è necessario.
Ciò significa che le nuove tecnologie devono generare ritorni visibili che ne giustifichino la spesa. Anzi, con investimenti di entità sempre maggiore, sbagliare tecnologia potrebbe avere conseguenze finanziarie disastrose.
Ma cosa significa tutto questo per gli utenti finali all’interno dell’organizzazione? Le aziende si trovano oggi a dover ripensare completamente il proprio funzionamento, dal front office al back office, e a reinventare le funzioni di tesoreria, le infrastrutture di sistema, i flussi di lavoro e i processi, nonché le competenze e i talenti. Capire da dove cominciare può sembrare un’impresa ardua.
Partire dai risultati
La tentazione di aggiungere un altro sistema o avviare un nuovo progetto pilota è forte. Tuttavia, presentare ai clienti un’ulteriore nuova soluzione rischia di generare stanchezza e frammentazione. Per i leader, la priorità deve essere concentrarsi su risultati visibili: che cosa deve migliorare, in quale misura e entro quando? I fornitori devono quindi dare priorità a casi d’uso concreti, non alla novità fine a sé stessa.
Una cosa è indiscutibile: qualsiasi obiettivo si voglia raggiungere dipenderà dalla disponibilità di dati standardizzati e di alta qualità. Procurarsi questi dati dovrebbe essere l’obiettivo numero uno di ogni CFO quest’anno. Una volta poste queste basi, i processi in tempo reale possono favorire flussi di lavoro più efficienti e accurati in tutta l’organizzazione, consentendo decisioni più rapide e meglio informate.
Ho riscontrato, tuttavia, che i manager condividono una serie di esigenze comuni nella maggior parte dei settori. Vogliono innanzitutto maggiore chiarezza su come comprendere e mitigare le minacce informatiche. In secondo luogo, cercano applicazioni dell’intelligenza artificiale concrete e applicabili nel mondo reale, capaci di generare valore, aumentare l’efficienza e migliorare il processo decisionale. Infine, hanno bisogno di strumenti per automatizzare le previsioni, migliorare la gestione della liquidità, ampliare il cash pooling e ottimizzare il capitale circolante. Sono queste le tipologie di soluzioni necessarie per supportare il finanziamento della supply chain, il commercio digitale e l’efficienza operativa.
Non è un elenco particolarmente lungo. Ma rappresenta una guida a ciò che conta davvero per i responsabili finanziari che stanno valutando come cogliere le opportunità oggi a loro disposizione.
Non lasciarsi distrarre
Non c’è dubbio che la rapida innovazione sia destinata a ridisegnare l’architettura finanziaria tradizionale e a cambiare il modo di fare impresa. Questo processo sconvolgerà modelli di business consolidati e — a seconda della velocità con cui queste nuove tecnologie si diffonderanno nei diversi settori e comparti — trasformerà il panorama competitivo per molte aziende.
I CFO devono quindi valutare come orientarsi al meglio negli ecosistemi finanziari in rapida evoluzione in cui operano, senza lasciarsi distrarre dal rumore di fondo.
Devono allineare i team, gestire la liquidità e definire KPI di breve e lungo periodo che guidino la transizione verso nuovi modi di lavorare. Disporre delle persone giuste durante questo processo è essenziale, così come poter contare su una solida consulenza strategica.
L’opportunità è enorme, ma così come i potenziali rischi. A distinguersi saranno coloro che sapranno combinare chiarezza strategica e disciplina nell’esecuzione. Non investendo in ogni nuova tecnologia, ma scegliendo quelle giuste, capaci di risolvere problemi reali. Bisogna partire dai flussi di pagamento, mettere ordine nei dati, integrare i controlli sul rischio e lasciare che l’AI applicata svolga le attività ripetitive, affinché le persone possano concentrarsi sui giudizi.
Se i CFO si concentreranno su questi elementi essenziali, il percorso per il resto del 2026 — e oltre — sarà più chiaro.
(Contenuto realizzato da Matthew Davies, Global Co-Head of Corporate Sales, Global Payments Solutions e Head of GPS EMEA, Bank of America)
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