Come ripensare la resilienza della Supply Chain

Tesisquare: un passaggio di testimone per la nuova fase di crescita

La prima giornata si è aperta con una notizia di governance. Giuseppe Pacotto, fondatore e Chairman di Tesisquare e alla guida dell’azienda da oltre trent’anni, ha ceduto la conduzione operativa a Salvatore Paparelli, Amministratore Delegato dallo scorso aprile.

«Abbiamo già una lunga strada alle spalle – ha spiegato Giuseppe Pacotto, fondatore e Chairman di Tesisquare -, ma quello che conta di più per me è che Tesisquare rimanga fedele ai principi fondativi dell’azienda, ai suoi valori e, in particolare, alla nostra vocazione di indipendenza, che consideriamo una garanzia di continuità del nostro offering e del servizio ai clienti. Trent’anni sono un’età rilevante e il passaggio della guida operativa a Salvatore Paparelli si inserisce in un percorso di crescita e continuità, rafforzando ulteriormente la governance dell’azienda e creando le condizioni per affrontare con successo le sfide e le opportunità dei prossimi anni».

La competenza manageriale di Salvatore Paparelli arriva dal suo lavoro in Sony dove, in trentasette anni, ha ricoperto ruoli che spaziano dalle vendite alle operation fino alla guida della Supply Chain europea.

«Per tutta la mia vita professionale sono stato, come voi, un cliente – ha esordito il manager –. Oggi, guardando questa platea, vedo lo specchio di me stesso. So quali sono i grattacapi quotidiani, le pressioni di budget e cosa significa dover dimostrare che un nuovo sistema crea valore per il business. Per questo qui non sono cambiato e rimango uno che sa cosa serve alle aziende. Con l’intelligenza artificiale il vostro ruolo sta cambiando, non siete più soltanto gestori di sistemi che devono funzionare per default, ma advisor strategici del management. Noi vogliamo accompagnarvi in questo percorso, mettendo il nostro core business accanto al vostro. Il nostro mantra sarà co-progettare più informati, più intelligenti e più veloci perché la destabilizzazione delle filiere non è più un’eccezione, è diventata la norma operativa».

La geopolitica riscrive le regole della Supply Chain

È da questa prospettiva che il Customer Event ha allargato lo sguardo agli scenari geopolitici ed economici destinati a ridefinire la Supply Chain dei prossimi anni.

Nel primo keynote, Carlo Alberto Carnevale Maffè, Associate Professor of Practice in Strategy and Entrepreneurship presso SDA Bocconi School of Management, ha fatto notare come variabilità, rischiosità e imprevedibilità delle filiere globali non sono anomalie temporanee di un sistema che tornerà a regime ma le condizioni strutturali dentro cui chi governa una Supply Chain deve imparare a operare stabilmente.

«L’Europa ha costruito il proprio modello di crescita sulla logica del libero scambio – ha proseguito l’esperto -. Oggi quella logica è sotto pressione su due fronti simultanei. La Cina, che da anni espande la propria quota di mercato globale attraverso una strategia industriale pianificata e sussidiata dallo Stato, e gli Stati Uniti, che stanno ridisegnando le proprie priorità commerciali in chiave di sovranità produttiva. Per l’Italia, Paese trasformatore, dipendente dalle esportazioni, con filiere profondamente integrate nei mercati internazionali, questo cambiamento richiede una risposta sistemica, non tattica, perché la penetrazione cinese non riguarda più solo i settori a basso valore aggiunto».

L’analista ha citato anche alcuni numeri che aiutano a comprendere la portata del cambiamento. Nel 2024 le categorie di prodotto in cui la Cina deteneva oltre il 50% della quota di mercato mondiale erano 350. Solo nel Made in Italy, 65 categorie merceologiche un tempo presidiate dall’industria italiana sono oggi dominate dalla Cina. Parallelamente, i dazi effettivi sulle importazioni negli Stati Uniti sono tornati tra il 16% e il 20%, livelli che richiamano quelli dello Smoot-Hawley Act degli anni Trenta, mentre circa l’8% dei prodotti italiani modifica ogni anno i propri mercati di origine o destinazione per rafforzare la resilienza della Supply Chain.

Il ruolo della Cina

«La Cina non sta crescendo per competitività o innovazione – ha puntalizzato Maffé -. Sta comprando quota di mercato con sussidi pubblici colossali, accetta di guadagnare di meno, distrugge la competitività europea e, quando ha fatto il deserto, alza i prezzi. È una cosa ben pianificata. Noi europei discutiamo in termini di efficienza aziendale mentre loro sono uno Stato in cui la Supply Chain è un progetto di dominio imperiale. Gli americani lo hanno capito e a loro modo stanno reagendo. Mentre noi stiamo ancora a discutere. Cosa fare allora? Per prima cosa, adottate il China Plus One, ovvero diversificate i fornitori, accettate di pagare fino al 20% in più pur di avere almeno un’alternativa. Secondo, analizzate la resilienza della vostra filiera fino al tier 3 e al tier 4. Non ve lo chiedo per solidarietà, ve lo chiedo per cinismo logistico, perché se salta un fornitore piccolo, salta tutta la filiera. Terzo, abbattete i silos tra IT, finance e operation, create una struttura integrata che metta insieme dato, processo e cultura finanziaria. E fatelo con coraggio. Andate dal board, fatevi sentire dall’amministratore delegato. E farlo ora è già troppo tardi perché il disordine è endemico».

Dalla catena alla rete: il contributo dell’AI alla resilienza delle filiere

Oggi gestire una Supply Chain richiede qualcosa di radicalmente diverso: non ottimizzare una catena, ma orchestrare una rete. E questo si può fare utilizzando strumenti che non automatizzano i processi ma li rendono autonomi, capaci di imparare, adattarsi, reagire.

«Per decenni la Supply Chain è stata la presenza silenziosa nel sottoscala dell’organizzazione. Ci si accorgeva della sua importanza solo quando smetteva di funzionare – ha sottolineato Maffé -. Ma oggi la catena non esiste più. Quindi, scatenatevi per affrontare una rete di complessità da gestire attraverso dati e AI. Con un punto di attenzione da tenere bene a mente. L’AI non vi sostituisce. È chi sa usare l’AI meglio di voi che vi sostituirà. L’AI, per inciso, è la prima tecnologia della storia che invece di aiutare i giovani aiuta i senior. Perché i senior sanno cose che non stanno scritte da nessuna parte. Ed è la loro esperienza, la loro cultura tacita che l’AI, almeno per ora, non sa leggere. Dunque, dovete capire che nel vostro mestiere non siete più human-in-the-loop, un collo di bottiglia che aspetta che risponda l’AI, ma human-on-the- loop, il che significa indirizzo, governo, validazione, gestione dell’ambiguità. Il vostro mestiere è molto umano. E, posso dirlo, molto italiano. Quanto alle metriche, imparate a ragionare in token, non in ore lavoro. Il token è la nuova unità di misura del lavoro nell’era dell’AI. Se nel mondo fisico c’è il joule, nel mondo AI c’è il token. Assegnate a ciascuna funzione un budget di token. Misurate l’efficienza energetica dell’AI come misurate quella del vostro magazzino o del vostro camion».

Governare il caos: come cambia il ruolo del Supply Chain manager

A chiudere la giornata è stata una tavola rotonda moderata da Alessandro Perego, Professore ordinario di Logistics Management e Vicerettore per lo Sviluppo sostenibile e Impatto del Politecnico di Milano, che ha riunito CIO, direttori logistici e responsabili della Supply Chain provenienti dal beverage, dal medicale, dall’alimentare, dalla distribuzione e dall’importazione. Settori diversi, ma un’unica constatazione: la disruption non è più un evento da gestire. È diventata il lavoro quotidiano di chi governa una Supply Chain.

Alla domanda provocatoria di Perego «Qual è il cambiamento geopolitico che oggi pesa di più sulla vostra Supply Chain? E cosa state facendo?» è emersa una convergenza sorprendente. Nessuno dei manager ha parlato di aumentare i magazzini o di attendere tempi migliori. Al contrario, tutti hanno raccontato come la resilienza si stia costruendo attraverso maggiore visibilità della filiera, qualità del dato, monitoraggio dei fornitori anche oltre il primo livello e capacità di riconfigurare rapidamente processi, trasporti e approvvigionamenti quando il contesto cambia.

Il punto più interessante emerso dal confronto riguarda, però, l’evoluzione del ruolo del Supply Chain manager. Se fino a pochi anni fa il suo compito era ottimizzare flussi relativamente stabili, oggi è chiamato a orchestrare un sistema in continua trasformazione.

Il dato, in questa prospettiva, non serve più a prevedere l’imprevedibile, obiettivo che tutti i partecipanti hanno riconosciuto come irrealistico, ma a fare in modo che l’imprevedibilità non arrivi all’operatività. Governare le Supply Chain significa dirigere una rete di relazioni, scenari alternativi e decisioni da prendere in tempi sempre più rapidi.

Dalla reazione alla previsione: dove l’AI cambia davvero la Supply Chain

Nella seconda tavola rotonda, il confronto si è spostato dalla resilienza all’ambizione con una domanda provocatoria: «Se le risorse fossero infinite, dove l’intelligenza artificiale dovrebbe portare le vostre organizzazioni?».

Pur provenendo da industrie profondamente diverse, i partecipanti hanno descritto una convergenza sorprendente. Nell’agroalimentare l’ambizione è prevedere quando maturerà il pomodoro per organizzare in anticipo persone, logistica e produzione. Nel retail l’obiettivo è trasformare una Supply Chain ancora reattiva in una Supply Chain predittiva, capace di anticipare rotture di stock e criticità operative. Nella grande distribuzione la sfida è rendere intelligente il prodotto stesso attraverso RFID, sensoristica e geolocalizzazione per condividere le informazioni lungo tutta la filiera, consumatore incluso. Nell’editoria il ragionamento ha preso le mosse da un’analogia precisa: una notizia e uno yogurt condividono lo stesso problema, la shelf life.

Che si tratti della deperibilità di un prodotto o di una notizia, il traguardo è un’AI orchestratrice e agentica, capace di coordinare intelligenze verticali diverse, alimentate da fonti interne ed esterne, per anticipare gli impatti sulla filiera prima che si traducano in problemi operativi. Applicazioni diverse, ma una stessa visione: l’intelligenza artificiale smette di essere uno strumento di automazione e diventa un’infrastruttura decisionale. È in questo passaggio, dalla reazione alla previsione, che si ridefinisce oggi il significato stesso di resilienza della Supply Chain.